商业地产数字化轻资产,商业地产数字化轻资产有哪些

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于商业地产数字化轻资产的问题，于是小编就整理了2个相关介绍商业地产数字化轻资产的解答，让我们一起看看吧。

1. 对于行业内的龙头企业来说，数字化转型的意义是什么？
2. 家乐福败走中国的原因是什么？

对于行业内的龙头企业来说，数字化转型的意义是什么？

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 又进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式（见图1）。[1]

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

对数字化转型困或的由来：似是而非的新概念泛滥和“传统信息化困境”的叠加效应，造成了对“数字化转型”的社会性认知困扰：

在过去几年中所实践的“互联网+”最后大多都成为了“+互联网”，造成了社会性的“认知困惑”。而同时，在传统企业中，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，正是这种经典的项目制的IT系统建设方式，形成企业“系统烟囱”与“数据孤岛”信息化困境，令传统企业管理层产生“数字化转型”认知的困扰。

解惑，从认知开始：

首先，我们通过“数字化转型的定义”来达成达成共识。数字化转型的定义五花八门，各有道理，笔者认为IDC对数字化转型的定义较为贴切：数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法。

数字化转型的目的：是实现企业业务的转型、创新、增长。

数字化转型的核心：是业务转型。

数字化转型的基石：是数字技术。

对于行业龙头企业来说，数字化转型不是可选项，而是必选项，而且，一定要有明确的战略目标导向，而不是为数字化转型而转型，摆样子、走过场。抓住最后的政策红利时机，在全面开放的倒计时读表开始时，确定中远期战略目标，即刻开始、分步骤进行核心业务数字化。行业龙头企业，不应该质问数字化转型的意义是什么，而应该认真审视一下所属的这个产业，是否在面临严重的挑战，正在走下坡路，在国际分工中的位置，有没有跨界的行业颠覆者，产业本身的深层矛盾，新技术带来的挑战和机遇，以此来确定数字化战略的首要目标。

广大制造业想要摆脱生存难题，必须得从自身出发，提高自身综合竞争力，能及时掌握市场变化，并有能力应对各种变化。如何提升企业综合竞争力呢？最有效的做法是转型升级。

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该平台不仅拥有免费的企业自测系统，还拥有专业的专家团队，以及自主研发的软硬件设施。在当地已经为超过2000家传统企业提供了服务，拥有足够的经验和技术。

数字化转型，首先可以量化业务各个环节的效率，有了清晰的量化指标和数据就可以针对性的分析和优化，管理精细化到每一个细节，从而提升企业整体的经营水平。从很多传统行业成功案例来看，一般企业完成数字化转型之后，各个环节提升30-50%的效率是很正常的，整个企业可以提升经营效率8-10倍！

有数据意识的数据科学公司根据真实数据模型（而不仅仅是本能或传统）做出和传达决策。他们欢迎新的数据科学技术作为潜在的创新机会，而不是***取怀疑和***的立场。随着企业争先恐后地接受数据科学，他们发现几个重要的真理是在整个企业中发展数据流畅性的基础。

首先，有效的数据科学不应仅仅被视为另一个业务流程，也不能像装配线样式那样运作。

数据科学——顾名思义——是一种类似于”真实”科学的探索和探索模式。

正如物理学家用数学来推理自然世界一样，数据科学家利用数学和计算工具来推理商业世界。

与真正的科学一样，一些成功的实验可能会产生无效的结果：其他人可能会产生在实践中无法使用的准确模型。虽然没有人庆祝这些结果，但任何想要接受数据科学的企业都必须对”失败”形成组织容忍，这是即使是最有效的数据科学的自然、不可避免的成本。

由于传统业务分析（如生成报告和仪表板）具有相对程序性，因此倾向于将数据科学视为一种类似的活动类型，并据此进行管理。然而，数据科学不是程序性的，因为它依赖于创造性探索和直觉的不可还因的人类元素。这使得整个过程更加难以操作和管理。有效的数据科学还需要跨越传统部门的知识和经验。

其次，数据科学家不是传统技术专家，他们完全适合任何传统的筒仓。他们是一个多元化的混合从业者群体，这应该作为一个机会来利用，而不是被视为一种被管理掉的反常现象。

现代数据科学家来自不同的背景。他们将主题专业知识与应用统计和高度专业化的编码技能相结合（与通常的软件开发人员技能大相径庭）。这种独特的技能和技术需求组合无法完全融入任何传统的企业孤岛。

关于企业数字化的专业著作也很多。所有的企业或者行业也都能认识到，随着5G时代的来临，数字化的浪潮一定会席卷整个行业。以前在互联网时代，马云说任何一家企业都会成为互联网企业，在未来的数字经济时代，我们也可以展望未来的任何一家企业都会成为一家数据公司，任何一个个体都会成为一个数据资产体，那么针对本文的问题，行业内的龙头企业如何进行数字化转型提出三点建议。

1,产技结合：充分的[_a***_]和运用5G，AI，物联网等新型技术，改造现有的生产环节以及流通环节。提高生产效能，降低生产成本。快速周转与送达。对企业的生产方式，产品改造，客户体验做升维，对物流，信息流，资金流等商流实现绩效提升。

2,打造内容：既然是行业的龙头企业，必然在模式，资质，流程，标准，知识产权，客户教育，品牌，渠道建设有所沉淀，在传统企业经营中，这些非财产性资产（无形资产）的溢价能力只有在企业上市或者被并购的时候才能体现出来。而在数字经济时代，这些都可以独立出来，分拆出来，形成企业数字内容，参与到数字内容与数据资产的商业流通中，为企业创造更大的经济效益。

3,产业整合：龙头企业往往具备一定的实力，对行业内造成影响和感召。龙头企业如果在数字化经济时代能够快速响应打造行业的数字经济平台，将自身的数字内容，产技结合，数据资产等应用能力形成行业解决方案。必然能够再一次的影响整个行业，对于产业链的上下游的控制能力进一步增强，利于未来的产业并购与协同绩效提升。

综上所述，龙头企业在数字化经济时代必须走在前端。否则很可能被跨界打劫，失去在行业的领导地位。

家乐福败走中国的原因是什么？

家乐福的问题出在哪里呢？

这其中必定有“互联网+”浪潮的冲击与线上电商异军突起的影响。

鲜明反差之下，是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫。自2012年起，大部分以百货、超市为主营的零售企业增速就不断下滑，在国内经济不振和电商飞速发展的双重压力下，线下零售商的日子每况愈下，许多大型超商甚至不得不以关店来预示自身的败退——而关店的名单里，就有家乐福的名字。

对中国市场变化的反应滞后，是家乐福没落的又一关键因素。

“兵贵神速”这句战场上的至理名言，在纷繁复杂的商场上同样适用。正所谓“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃水草”，任何公司在瞬息万变的市场环境下，都应时刻保持危机感，做到比竞争对手更快一步，如此方可走得更远。无数经典的商业案例，都反复佐证了这一点。

然而，中国市场上的家乐福却成了反面教材，至少两个方面出现了问题。

其一，忽视供应链体系建设。

早在家乐福如日中天之时，其供应链和物流上的缺陷就已经有所显露。对于超市和大卖场来说，建立起自己的配送中心和运输体系，有助于降低***购成本、提升周转效率、降低缺货率，但家乐福却一直没有补齐这块短板——毕竟很少有人会在躺着赚钱的时候搞事情，更何况自建仓储物流是如此的“铺张浪费”。于是，保持现状就成了最好的选择。

可竞争对手们完全不这么想。例如，永辉超市选择供应链端的买断和直***模式，建立了自己的生鲜壁垒，并早早在川渝地区形成了强大的区域辐射力；大润发则通过生鲜供应链产地直***，并于2012年完成了四个主要大区的物流配送中心建设；沃尔玛***用供应商送至全国配送中心模式，所售蔬菜全部由生鲜配送中心进行全程冷链配送……

对供应链体系建设的忽视，让家乐福付出了惨痛的代价，供货速度太慢既不仅影响购物体验与商品销量，更导致自身竞争力被对手不断蚕食。直到2015年，家乐福才开始拥有真正属于自己的配送中心，但为时已晚。

1、在中国市场没有自己的供应链

家乐福早年为了加速在中国扩张，赋予各区域店长极大的自***，除宝洁、联合利华等少数的全球性公司签订***购合约外，其他商品都由当地员工自行***买，也没有配送中心，所有商品均由当地供应商直接送至家乐福门店的仓库。这种轻资产的模式让家乐福在中国迅速站稳脚跟，但也让家乐福失去了在本地整合供应链的进取心。反过来，像永辉、大润发，自***自购，在生鲜供应链这一块建立了很深的护城河，进一步压缩了成本。

2、对电商的迟钝

遭到电商大潮冲击后，沃尔玛、苏宁、永辉、大润发等零售商纷纷转型或拥抱互联网企业。而家乐福，直到2013年才建立电商渠道。对巨变下的中国市场反应迟钝，错失良机。

3、质量疑云

战略缺失，还能理解，但质量出了问题，无疑是致命一击，是难以被原谅的，不幸的是，家乐福屡屡中招，而中国消费者观念早已改变，外企的华丽外衣一层层褪去。

家乐福如果真的告别中国市场，真的是件非常遗憾的事情。

家乐福是较早挺进中国的大型超市，想当年，家乐福的到来，的确给国人带来了耳目一新的感觉。感觉后来陆续进入市场的大型超市，很多都参照学习家乐福的模式。或许先入为主的关系，虽然也逛其他超市，但一直觉得家乐福顺眼，还是颇为欣赏家乐福的营销模式。

作为欧洲第一、世界第二大零售商，而且是中国最大的外资零售商的家乐福，如果告别中国市场，想象着问题的结症就是面对扑面而来的电商平台，网络营销的确有些始料未及，尽管家乐福仓促应战中也创建了自己的网络平台，但毕竟不是专业电商，比对起来力量还是太过于悬殊。线上电商与线下实体的成本差异，应该是传说中家乐福即将告别中国市场的主要原因。

国际知名品牌家乐福先进的经营业态，一度为中国零售业市场走向进步与繁荣做出了巨大的贡献。家乐福超市的经营理念是以低廉的价格、优质的顾客服务以及舒适的购物环境被中国的消费者所认同。而一旦被收购或转让给大型电商平台，线上线下均为一家掌控，对消费者无疑是个负面消息，至少商业竞争带给消费者的实惠与便利就很难讲了。

家乐福成立于1959年，是欧洲第一零售商，是大型商超的开创者和引进者。1995年，家乐福进军中国大陆，在短短几年间就做的风生水起。在2006年，家乐福在中国门店数已突破100家，无疑成为了中国最大的连锁超市。

为什么那么庞大的商业帝国业绩连年下滑直至最后败退？原因有以下几点

1.新零售的变革

2008年是中国电商腾飞的元年，传统的零售格局随之遭到洗牌，就连家乐福也不能幸免。在这个全民网购的时代使得家乐福门店生意愈发惨淡。后知后觉的家乐福在2013年也建立了自己的“家乐福网上商城”，可是为时已晚，论口碑，马云的淘宝和刘强东的京东已经抢占了这个市场的大量份额。论实力，无论是在运输速度和线上服务都不能与这两大零售巨头匹敌。线下门店流量减少，线上竞争毫无优势，无路可走的家乐福逐渐迈向死亡。

2.卖货模式的老化

在这个数字化时代，“高效”是这个时代的代名词。家乐福传统的卖货模式以“货品品种多”作为一种优势。但现如今，越来越快的生活节奏和高昂的运营费使得这种商业模式已然玩不下去。而在这一点，seven11、全家、罗森等便利店反而成了人们愿意消费的地方，就是因为他们严格控制sku，保证满足消费者购买需求的同时覆盖掉自己店铺的成本直至盈利。

3.价格优势的“降维打击”

以往家乐福的主要营销模式以“大减价”和“促销价”作为吸引消费者的主要手段，甚至有不少消费者特意在他们的促销日前去囤货。可现在价值透明的时代，跟那些线上零售商价值一对比，家乐福的价格就再无优势。

家乐福如果要说失败，其实不是输给竞争对手，而且输给了这个时代。

到此，以上就是小编对于商业地产数字化轻资产的问题就介绍到这了，希望介绍关于商业地产数字化轻资产的2点解答对大家有用。